“Der 4D-Report spart gegenüber dem 8D-Report jede Menge Zeit und führt genauso gut zum Ziel!”

Herr Rhein, gemäß dem alten Sprichwort “Zeit ist Geld” stellen sich Unternehmen bei der Suche nach geeigneten Problemlösungsmethoden die Frage, ob nicht die vier Schritte des 4D-Reports ausreichend sind, und man damit nicht ebenso gute Ergebnisse erzielen kann wie mit den acht Disziplinen des 8D-Reports.

Lassen Sie uns bitte zunächst klären, dass es sich bei 4D und 8D nicht um “Reports”, sondern um Methoden handelt. Die Begrifflichkeiten haben sich jedoch etabliert und für dieses Gespräch können wir die Begriffe synonym verwenden. Ich muss es gleich vorwegschicken: Der 4D-Report führt nicht zum Ziel, weil er sich nicht ausgiebig mit den erforderlichen Schritten beschäftigt, die eine tatsächliche und nachhaltige Problemlösung bewirken. Das kurzfristig gelöst erscheinende Problem wird mit hoher Wahrscheinlichkeit wieder auftreten.

Damit ist der 4D-Report am Ende eine Verschwendung von Zeit, Aufwand und Ressourcen. Der 8D-Report ist also im ersten Moment zeitaufwändiger. Dafür verhindert die Methode das Wiederauftreten des Problems oder sie reduziert seine Häufigkeit zumindest signifikant.

Wenn wir Unternehmen aus Branchen beraten, in denen sich 8D als Methodik noch nicht etabliert hat – zum Beispiel im Lebensmittelbereich, bei Medizinprodukten, in der pharmazeutischen Industrie, in Laboratorien, der Kosmetikbranche und teilweise sogar im Bereich Luft- und Raumfahrt -, dann müssen wir tatsächlich manchmal noch von den Vorteilen des 8D-Reports überzeugen. Von den Automobilherstellern wurde 8D hingegen bereits in den 1980er Jahren forciert, um Probleme und Wiederholfehler abzustellen. Mit durchschlagendem Erfolg im Übrigen.

Nichtsdestotrotz erlebe ich in der QM-Beratung viel zu häufig – ich würde sogar sagen in über 90 Prozent der Fälle -, dass der 8D-Report falsch umgesetzt wird. Das wiederum liegt an zahlreichen Klischees, die sich um den 8D-Report ranken.

Weil es zu diesem Thema also nicht das eine QM-Klischee gibt, stelle ich hier heute bezogen auf den 8D-Report eine ganze Reihe von Klischees vor und will sie entsprechend entkräften und geraderücken!

In der Tat handelt es sich beim 8D-Report aber nicht um ein Dokument, sondern um eine Problemlösungsmethode.

Man arbeitet also auch nicht auf einen Report hin, sondern das Dokument aggregiert in einer extrem oberflächlichen Form die Ergebnisse und ist damit eigentlich nur das Abfallprodukt eines erfolgreichen Problemlösungsprozesses. Der Report ist damit mitnichten das Ergebnis, sondern maximal eine Zusammenfassung der Ergebnisse. Und als diese erfüllt das Dokument im Prinzip seinen einzigen Nutzen: Nämlich Personen, die an der Problemlösung nicht teilgenommen haben, verständlich zu machen, was die Ergebnisse sind.

Es ist wirklich erstaunlich, dass das Dokument in zahlreichen Fällen beim Kunden eine höhere Wertigkeit zu haben scheint als die Lösung des Problems.

Das Setzen von derartigen Fristen ist weder sinnvoll noch hilfreich, sondern torpediert im Gegenteil die Methode.

Das heißt übrigens im Umkehrschluss nicht, dass ich alle Zeit der Welt habe. So kann es durchaus Fristen für Rückmeldungen und die Aufrechterhaltung des Prozesses geben. Sie sind sinnvoll, damit Dampf auf dem Kessel bleibt. Aber eben nicht für die Ursachenfindung oder gar Abstellmaßnahmen.

Problemlösungsmethoden kosten Zeit, Aufwand, Nerven und Geld und bedürfen daher eines Sponsors.

Wenn ein Team sich ohne konkreten Einbezug des Managements um die Problemlösung kümmern soll, funktioniert das nicht. Denn a) haben Probleme NIE Ursachen, die nur in einer Abteilung auftreten, und können daher auch nicht innerhalb einer Abteilung erforscht werden. Und b) kostet nachhaltige Problemlösung so viel Aufwand, dass die Beteiligten von anderen Aufgaben temporär befreit werden müssen. Daher bedarf es eines Sponsors auf Management-Ebene, der dem Team die Berechtigung schaffen kann, andere Aufgaben hintenanzustellen.

Ich kann also die 8D-Methodik ohne Sponsor gar nicht erst angehen, weswegen der erste Prozessschritt nicht etwa die Teambildung sein sollte, sondern die Management-Attention.

Die Problembeschreibung ist nie das, was der Kunde meldet, denn der meldet immer nur das Symptom.

Das Ausmaß des Problems kann oft beim Auftreten oder Bekanntwerden des Problems überhaupt noch nicht beurteilt werden. Wer per “Copy&Paste” die Problemmeldung durch Kunden als Problembeschreibung in einen 4D oder 8D-Prozess übernimmt, hat ein prinzipielles Problemlösungsproblem…

Das Update der FMEA (= Failure Mode and Effects Analysis) ist zwingender Bestandteil dieses Prozessschrittes der 8D-Methodik, aber im Prinzip nur ein Nebenprodukt.

In D7 muss vielmehr untersucht werden, inwiefern die gelernten Lektionen (D2, D4 und D6) auch für andere Produkte, Prozesse und Standorte genutzt werden müssen oder zumindest sollten. Ein Muss entsteht immer dann, wenn ansonsten das Produkthaftungsgesetz greifen würde – beispielsweise, wenn ein festgestelltes sicherheitsrelevantes Problem auch für ähnliche oder andere Produkte und / oder an anderen Standorten relevant sein könnte. Aus Gründen der Kundenzufriedenheit und Effizienzsteigerung sollte aber die Übertragbarkeit der “lessons learned” generell geprüft werden.

Notwendig ist im Rahmen von D7 also eine Lessons-learned-Koordination. Hierfür muss es nicht nur ein EDV- und Datenbanksystem geben, sondern vor allem eine verantwortliche Person, die sich mit dem Know-how-Transfer beschäftigt, die Umsetzung nachhält und Rückmeldungen strukturiert verfolgt.

Der letzte Prozessschritt der 8D-Problemlösungsmethode ist weit mehr als eine große Feier. Das Team meldet dem Sponsor die Ergebnisse. Der muss zunächst prüfen und rückmelden, ob er mit den Ergebnissen zufrieden ist und das Team entlastet werden kann. Der Sponsor sollte in diesem Zuge zudem die Teamleistung würdigen.

Bei der Problemlösungsmethode nach 8D gilt – wie bei so vielem im Leben – ein “hands on approach” sowie “training on the job”.

Man muss allerdings mindestens den Teamleiter methodisch schulen, damit der im Ernstfall nicht zum Sekretär eines Reports verkommt. Er muss nämlich “dranbleiben” und auf Einhaltung der Methoden pochen, er muss wissen, wann eine Problembeschreibung vollständig ist etc.

Da dies alles nicht in einem 1-Tages-Seminar zu lernen ist, benötigt ein frischgebackener 8D-Verantwortlicher letztlich jemanden, der entweder seine Tätigkeiten beobachtet oder zumindest die dokumentierten Ergebnisse. In der Praxis kann das beispielsweise so laufen, dass ein Coach inhouse begleitet oder aber Informationen zu den einzelnen Schritten an einen erfahrenen (internen oder externen) Berater geschickt und dort “zerpflückt” werden, um dann das Feedback gemeinsam zu besprechen.

Aufgrund meiner bisherigen Erfahrung kann ich sagen: Es gibt für Probleme immer mindestens zwei Ursachen. Ursachen sind zumeist tiefgründig und es dauert, diese aufzudecken und als Ursachen zu beweisen.

Ein derartiges Ergebnis kann als Grundursache in keinem Fall akzeptiert werden.

Denn das heißt im Klartext, dass die Ursache eigentlich überhaupt nicht klar ist oder sie nicht wirklich erforscht wurde. Folglich ist auch die Nachschulung von Mitarbeitern keine prozessverbessernde Maßnahme und für D5 (Abstellmaßnahmen und Wirksamkeitsnachweis) und D6 (Langzeit-Wirksamkeitsverfolgung) ungeeignet.

Mitarbeiterverschulden kann nur im Falle einer vorsätzlichen Fehlhandlung und damit als “Sabotage” im 8D-Report angeführt werden. Bitte in solchen (seltenen) Fällen vor der Problemlösungsdokumentation einen Arbeitsrechtler konsultieren!

Es lohnt sich, eine klare Unterscheidung vorzunehmen, die dahingeht, dass ein Problem ein fehlerhafter Zustand ist mit mindestens einer (in der Regel mindestens zwei) unbekannten Ursache.

Das ist schlicht falsch. Für D1 bis D3 gibt es keine vorgegebene Reihenfolge.

Und eine solche Festlegung macht auch keinen Sinn. Hier gilt es vielmehr, den gesunden Menschenverstand anzuwenden, so dass zum Beispiel notwendige containment actions priorisiert werden.